Respeto

La mejor definición del término que he oido es aquella de "to let the people the right to exist". En un primer momento me pareció una reducción muy básica, demasiado sencilla y poco profunda; pero escuchando la explicación posterior del profesor pude entenderla en todo su sentido. En la boca de aquel judio ladino todo tenía sentido; nacido en Turquía, criado en Brasil y adoptado como tantos otros cerebros por ese EEUU que valora a los buenos, el profesor Bitran trascendía en su discurso y llegaba mucho más allá de los fundamentos técnicos del "Service and Operations Management", asignatura que impartía entre el entusiasmo de los asistentes.

El respeto es el producto de esa inteligencia que con agudeza concluye que cada individuo tiene aspiraciones legítimas por las cuales tiene derecho a intentar hacerse con una parte de "la cosa en cuestión". Reconocerlo y actuar con coherencia ante esta máxima es parte del mismísimo germen del avance de las sociedades.

La hija del respeto es la dignidad.

Pasando a una dimensión más prosaica y menos trascendente, el cliente merece el respeto justo por parte de la estrategia de la empresa. En la parte de gestión de servicio es importante controlar bien los procesos para que el cliente perciba su posición como receptor de valor a cambio de su dinero.

Las estrategias fundamentadas en imponer la confusión como entorno habitual hace que los usuarios se sientan menospreciados y se revelen. Esta situación es la que se da en la actualidad en España con servicios de telecomunicaciones, banca y energía; estas empresas están fracasando como organización al proveer el servicio adecuado a sus clientes; perdiéndoles el respeto desde el momento que tratan de confudirles con sus sistema de facturación y modelos de contratación.

El resultado que estas acciones tendrá para estas empresas será muy negativo. En telecomunicaciones estamos asistiendo a una caida de los precios y una reorganización del mercado sin precedentes, impulsada por clientes insatisfechos que se sienten ninguneados y son conscientes del intento por confundirles que hace el operador.

Para los emprendedores es toda una oportunidad colaborar en estos procesos que hacen que los consumidores planten cara y exijan respeto a estas empresas. Emprender iniciativas para ayudar a catalizar el respeto (y algo de dinero como parte de "la cosa en cuestión") hacia el consumidor es apasionante en los días que corren.

   

Just see what happens

La familia de Félix había regentado una tienda de juguetes por tres generaciones. Eran finales de los 90 y la competencia de las grandes superficies era muy dura. En esos momentos más que nunca la campaña de Navidad suponía practicamente la mitad de sus ventas. Durante esas semanas toda la familia se volcaba en atender a los clientes, aspirando a ofrecer el mejor servicio posible para mantener el negocio vivo. Cada día se esforzaban por ofrecer al cliente mejores opciones, aunque a menudo era imposible descifrar cómo acertarían.

Contaba Félix que durante varias semanas veía en una de las estanterías una colonia que estaba envuelta junto con un estuche regalo que contenía un peluche; el fabricante había añadido el muñeco con objeto de hacer más atractivo el producto, pero claramente no estaba consiguiendo su objetivo porque aquel perfume no se vendía. Félix decidió hacer algo y separó el peluche del frasco de colonia y sin modificar el precio dejó el frasco exactamente en el mismo lugar donde había permanecido durante semanas; esa misma tarde un cliente compro el frasco de colonia.

La intuición es una variable que pondera de manera decisiva en las decisiones de marketing que toman las empresas; pero se puede convertir en un peligro si se le da una importancia excesiva. El tradicional buen olfato para los negocios debe ser acompañado de la habilidad de observar y sacar información y conclusiones de las medidas que llevamos a cabo. Una corazonada es un peligro si nos conduce a apostar demasiado sin hacer un seguimiento de los resultados que se obtienen desde el primer momento. Ese instinto que guía muchas de nuestras decisiones en la empresa debe tener un contrapeso en la racionalidad, a través de la recolección de resultados inmediatos que nos permita valorar el éxito de la medida adoptada y su lugar dentro de nuestra estrategia.

Tenemos que confiar en nuestra sagacidad para elegir bien que experimentos vamos a hacer, pero sin dejar que nuestras corazonadas ó convencimientos nos dejen ver la realidad de los resultados que obtenemos de manera que vayamos modelando el mejor camino. Lo mejor de todo es poder hacer muchos experimentos, poder probar muchas cosas,,, si ayudamos a nuestra intuición con la casualidad (probabilidades estadísticas) tendremos muchas más posibilidades de detectar los caminos que conducen al éxito de la estrategia.

La crisis como excusa o como oportunidad

Creo que habrán sido casi 100 veces las que me han preguntado durante el último año si no ha sido un tanto imprudente por mi parte dejar "mi puesto" en la multinacional que trabajaba y ponerme a emprender en este momento de crisis. En muchas ocasiones y sin preguntármelo directamente he podido sentir incluso la incredulidad o la mofa de algunas personas ante esta decisión mía. No considero que mi decisión sea algo extraordinario y me da pena ver como en Extremadura gran parte de la sociedad ve esto como algo excesivamente arriesgado o incluso temerario. La manida “crisis” es un argumento adicional para relajar urgencias y quitar presiones, de manera que justifica la falta de acción y el seguir buscando lo cómodo (aunque no coincida con lo que queremos).

Continuamente oimos muletillas como “…con la que está cayendo”, que expresa muy bien ese alegato por el conformismo y esa posición de espera en la que se está situando mucha gente. Demasiadas empresas se están dejando llevar por el miedo y revisan estrategias para rebajar objetivos, impulsados únicamente por esa sensación colectiva de que la “crisis” puede tumbarles a ellos también... cuando, realmente, la experiencia de otros momentos como este nos dice que ahora mismo hay grandes oportunidades ahí fuera; este es el mejor momento para empezar nuevas líneas de negocio y consolidar las actuales. Ahora están surgiendo las nuevas empresas que liderarán el futuro.

 

La crisis ha llegado con su destrucción creadora para remover los cimientos sobre los que se ha asentado el desarrollo de los últimos años. Esta es una crisis más, como las que vinieron y como las que vendrán. En sus fundamentales no tiene características muy diferentes a las anteriores; si acaso esta puede conllevar una recesión un poco más profunda, pero mitigada a nivel social por unos mejores niveles de renta y bienestar conseguidos en los últimos años. Así pues no es momento de rasgarse la vestiduras, ni de cogerse la depresión y echarse a llorar ó esconderse en el baño. No hay excusas. Es la hora de serenarse, analizar lo que está pasando y asumir los cambios para renovarse y mirar a nuevos horizontes.

El almirante y el gobernador

Me hizo pensar aquella discusión entre el almirante y el gobernador; el primero insistía en que los barcos debían estar en el puerto, porque allí estaban más seguros; el gobernador respondía que no le cabía duda, pero que no le habían entregado los barcos para que estuvieran en el puerto.

El miedo es el ingrediente que cataliza y justifica el inmovilismo. El miedo es esa emoción primaria que durante 200,000 años fue muy útil, pues permitía al ser humano protegerse de lo desconocido, del entorno que se escapaba de su control. El miedo hacía que el hombre de la caverna se escondiese de las alimañas. El miedo es un mecanismo de defensa que la evolución ha implantado en los seres humanos para que puedan sobrevivir mejor ante las amenazas.

El miedo es uno de los resultados al que se puede llegar con la evaluación de los riesgos; la incertidumbre ante la falta de información y conocimiento para sopesar los peligros son los principales motivadores del miedo. Conocidos los riesgos se puede hacer un plan y se puede reaccionar; pero si no se conocen no hay nada que se pueda hacer y el quedar a expensas del vaivén de lo que está por llegar produce la parálisis del miedo.

Pero los principales promotores del miedo están disminuyendo a un ritmo como nunca antes. El desconocimiento y la incertidumbre no son ya los potentes argumentos en los que se apoyaba el miedo. El almirante y el gobernador hoy sabrían si se acerca el huracán ó no, o la distancia a la que se encuentra la flota enemiga y su capacidad; aún les quedarían la duda de si los piratas podrían estar escondidos en un recodo de la salida del puerto... pero esa circunstancia por si sólo quizás no sería ya argumento suficiente para quedarse en el puerto, con miedo.

Esta mismo es aplicable a emprendedores, líderes y empresas; los riesgos de cada iniciativa pueden ser sopesados hoy día con más y mejores criterios.

Las nuevas posibilidades de información y conocimiento abundante permiten al emprendedor tomar la iniciativa siendo consciente del escenario en el que está y los riesgos a los que afronta. El futuro pertenece a los que sean capaces de asumir esto, y salgan de la caverna conscientes de que un nuevo tiempo ha llegado; en este tiempo el miedo puede ser superado no ya con imprudencias, sino con el conocimiento de la realidad que permite tomar decisiones que apropiadas para superar las amenazas.

Un gran mundo hay abierto por delante. Sería una pena quedarse en la caverna con miedo.

Detrás del 2x1

Mi padre tomó una decisión para optimizar sus costes de telefonía. Ya jubilado prácticamente no utilizaba el móvil, por lo cual hizo números llegando a la conclusión de que no le compensaba seguir con su contrato con Orange, donde el pago de la cuota mensual hacía que cada minuto hablado le saliese por un pico; dado que no quería prescindir del siempre socorrido servicio de la telefonía móvil decidió cambiarse a uno de prepago, donde no tenía que pagar cantidades fijas y podía controlar su consumo según lo utilizase. Era una decisión racional que tenía como objetivo ajustar el costo al consumo.

El departamento de retención al cliente de Orange intentó disuadirle de su decisión, ofreciéndole diversas ventajas como rebajas del 50%, un nuevo teléfono más moderno de manera gratuita, etc. Esta situación provocó en mi padre cierta indignación, pues sentía que le habían estado tomando el pelo durante todos esos años, cobrándole una tarifa alta y sin ofrecerle las mejores condiciones… pero lejos de dar marcha atrás se reafirmó en su decisión de abandono.

Tras estudiar las diferentes propuestas que le hacían para líneas sin contrato se decidió por una de Movistar; aunque había otros con precios más bajos, este tenía la ventaja de disponer de mejor cobertura en toda la zona. La tarifa era sencilla y no parecía tener trampa ni cartón; si hablaba pagaba y podía saber exactamente en qué coste estaba incurriendo.

Pero esto no podía quedar así; por algún sitio tenía el operador que aprovechar su posición de fortaleza ante el consumidor siempre mermado por la información asimétrica que le deja en una posición de desventaja; los operadores de telefonía son los grandes expertos sacando beneficio a esto… Vi llegar a mi padre con su “pack” recién sacado de la tienda de Movistar. Estaba contento porque además había aprovechado que tenían “una oferta de 2x1”; y es que por el precio de uno le habían entregado dos terminales, con dos números diferentes con sus recargas iniciales; mi madre estaba particularmente contenta porque ese día empezaba a tener móvil… que hasta entonces no había necesitado.

Le hice pensar a mi padre en la jugada que le habían hecho los de Movistar. Habían conseguido introducir a mi madre como nueva cliente. Mi padre meneaba la cabeza cuando le hice el comentario de “esto lo hacen sólo con niños y personas mayores, que son los que adquieren líneas de prepago y son los que tienen al lado a otro niño u otra persona mayor que aún no tiene móvil y que empezará a ser nuevo cliente”.

La única ventaja competitiva sostenible III

Vamos a tratar ahora la situación en la que están quedando las políticas de desarrollo económico en los paises desarrollados; en la actualidad las regiones y los países están compitiendo entre si por atraerse la inversión, a las empresas y a los emprendedores; compiten con otros territorios por quedarse con las fuentes de valor.

El gran reto es conseguir crear un “caldo de cultivo” apropiado para los emprendedores y para la innovación; esta será la única ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Tanto para mantener los niveles de renta como para mejorarla, no existe otra receta. Dada la importancia del asunto en los últimos años han proliferado autores e incluso escuelas de pensamiento sobre el tema.

El “caldo de cultivo” es la suma e interacción de todos los factores económicos y sociales que facilitan al emprendedor su toma de decisiones y el éxito de su proyecto; los aspectos coyunturales como la situación económica (crisis o expansión) también influyen, pero no son parte del “caldo de cultivo”, pues a pesar de sus impactos positivos y negativos, no suponen diferencias comparativas decisivas en el tiempo.

No vamos a entrar en este post en un análisis pormenorizado de cada uno de los factores, pero los que resultan decisivos son la disponibilidad de financiación, la fiscalidad y la existencia de expertise/tradición en un sector económico determinado. En un segundo plano más social y con un impacto no menos importante se encuentran el marco institucional (seguridad jurídica, etc),  la existencia de profesionales cualificados (conocimiento) y la existencia de una sociedad moderna, abierta y tolerante.

Por último debemos destacar de nuevo en este post el papel crítico que tiene la Idiosincrasia. Es el factor más blando y, probablemente, el más importante pues interviene en los momentos críticos en los cuales el emprendedor tiene que tomar decisiones clave y perseverar en sus objetivos. Está conformado por esas normas culturales y sociales que definen el entorno y que afectan a los individuos al ser parte de sus modelos mentales, valores, concepciones y criterios de decisión.

Cualquier acción política que persiga el desarrollo económico, y que no tenga como objetivo incidir de manera eficaz en uno de estos factores tendrá un impacto bajo en el impulso a la actividad económica de un país ó región.

La única ventaja competitiva sostenible II

No es suficiente con tener talento, bajos costes, calidad, una marca prestigiosa, buenos contactos, la última tecnología, financiación, talentosos empleados, demanda sostenida, socios estupendos… una empresa puede ejecutar de maravilla y tener todo lo anterior y no ser rentable nunca.

Construir modelos de negocio es el top de la innovación en el terreno del strategic management.

Con el proceso de globalización de los últimos años el mundo se está aplanando; el uso de las TI está consiguiendo que estemos más cerca, que nos entendamos mejor y nos parezcamos más. En el ámbito económico está propiciando la entrada en competencia de nuevas empresas que están ubicadas en países que tienen otras reglas, otras necesidades y otra mentalidad a la hora de competir. La mejora de las comunicaciones y la mayor información disponible para todos hace que todos los procesos sean más rápidos, y el de la evolución de la empresa no es una excepción.

Tradicionalmente la innovación ha sido la mejor estrategía competitiva de las empresas; la innovación propicia la difereciación, permitiendo a la empresa conseguir beneficios al desaparecer de su entorno los competidores y reducir el poder de los clientes. Las empresas montaban su modelo en torno a las innovaciones, creando una marca y protegiendo su conocimiento para preservar la diferencia y retrasar la entrada de competidores, exprimiendo el negocio durante años.

En la actualidad este proceso ha multiplicado su velocidad; la aparición de más competidores es mucho más rápida y los clientes son mucho más eficientes tomando sus decisiones y ejerciendo su poder de compra. Los proveedores también pelean por apropiarse del valor de su posición y los productos sustitutivos actuan como el otro grupo de competidores que salta la valla.

La empresa está sometida a una presión permanente; con cada innovación consigue "sacudirse" a todos los que pelean con ella por apropiarse del valor, toma un respiro y aumenta los beneficios... pero de inmediato debe prepararse para el siguiente movimiento pues en poco tiempo volverá a estar en esa situación de caida de márgenes y pérdida de negocio; hasta que sea capaz de innovar nuevamente.

Así pues, la única estrategia que puede conducir a tener una ventaja competitiva sostenible a largo plazo es la que está basada en la capacidad de aprender, emprender e innovar, siguiendo (o marcando) las tendencias del mercado y sin perder la comba del cambio. 

La única ventaja competitiva sostenible I

La aparición en el escenario de la economía mundial de China y del resto de países emergentes, ha acelerado los procesos de cambio. Sectores enteros entran en crisis y se derrumban en periodos cortos. Las innovaciones se perpetúan menos tiempo en el mercado y son copiadas o superadas por nuevos competidores asiáticos que ofrecen precios mucho más bajos.

Los desarrollos industriales low-cost de China y otros países asiáticos se fundamentan en sólidas bases entre las que está el dumping social y que hacen imposible competir en costes a los países desarrollados.

Todos los sectores se están viendo afectados. El sector industrial manufacturero es el que sufre el mayor impacto. El fomento de la actividad industrial basada en volúmenes con costes bajos en los países desarrollados ya no tiene sentido, al enfrentarse con las ventajas competitivas de los países emergentes contra las que no se puede competir sin renunciar a los niveles de vida que actualmente tienen los países avanzados.

En esta situacón el valor de la carrera por la innovación y el emprendimiento de nuevos proyectos salen reforzados como única opción a esta nueva situación. Incluso un país como Estados Unidos reconoce que su futuro económico queda totalmente en las manos de los emprendedores innovadores (ya sean empresas o el entrepreneur tradicional) que sean capaces de crear nuevos proyectos con nuevos productos y servicios, nuevos modelos de negocio, nuevos mercados o nuevos procesos.

Para una empresa su única ventaja competitiva es la capacidad de emprender e innovar permanentemente en sus procesos, productos y estrategias de marketing y gestión. Para el fomento del desarrollo económico en un país no tiene sentido ningún programa que no tenga como objetivo propiciar el caldo de cultivo en su país ó región donde las empresas puedan desarrollar en las mejores condiciones el desarrollo de emprendimiento e innovaciones.

Las limitaciones de los análisis en Economía

A los analistas económicos que valoran cuestiones que dependen de la decisión de muchas personas, se les ha reprochado historicamente sus reiteradas equivocaciones. Se comprueba que en las predicciones sobre hechos en los que influye la decisión de multitud de personas (por ejemplo una predicción sobre la evolución de la Bolsa), conseguirán el mismo porcentaje de acierto un grupo de analistas prestigiosos que un grupo de escolares de 7 años.

El acierto en la aplicación de ciertas políticas públicas sigue un patrón parecido.

En todo caso es evidente que la Economía sigue tomando una importancia creciente en el mundo; el conocimiento tiene cada vez más valor, y la economía esta cada vez más presente en noticiarios, conversaciones y en el día a día de las personas. Saber de economía es casi necesario. Pero hay que ser consciente y no alarmarse con el no funcionamiento de la lógica económica de manera infalible (los analistas emplean razón y lógica apoyadas en poderosos modelos matemáticos que procesan mucha información, mientras los niños hacen sus predicciones al azar… y ambos llegan a los mismos resultados de éxito en el acierto) debido a la multitud de factores que intervienen, muchos de ellos sociales que se escapan de los modelos.

Volverá a haber burbujas que nadie pudo predecir, estafas de empresas cotizadas en bolsa, resurgimiento de países que lo tenían todo en contra y otros que no progresen a pesar de tenerlo todo a favor... y siempre encontraremos a los economistas dando una explicación a toro pasado.

¿Por qué los paises ricos son ricos y los pobres son pobres?

A esta pregunta todos tenemos una respuesta, en muchos casos es una muy personal. Los economistas estudiosos del tema han escrito rios de tinta que llevan a confusión y recetas particulares con resultados difícil de evaluar. Este asunto es desvelo de políticos y el martirio de los técnicos de las AAPP, pero, seguirá siendo complicando acertar con acciones que permitan afectar demanera eficiente a los fundamentos.

Precisamente se considera al libro “Una investigación sobre la naturaleza y causa de la Riqueza de las Naciones” como el origen de la Ciencia Económica. Adam Smith, en 1776, fue el primero en hacer un acercamiento netamente científico sobre este asunto; su conclusión era que había múltiples factores que influían, conformándose complejas combinaciones de todo tipo, que además estaban en evolución permanente. Adam Smith pudo identificar varios de los factores y el sentido de su efecto. Tras él vinieron multitud de teorías, visiones y análisis sobre la cuestión.

Dos siglos después, encontramos dos corrientes que aspiran a ser referencias. La primera es la que se apoya en las hipótesis de “El Diamante” de Michael Porter; la segunda es la “Visión basada en los recursos”. Ambas constituyen el paradigma del management actual y sirven de marco de referencia tanto para empresas, como para sectores económicos,  países o regiones. Ambas se inspiran en los principios clásicos (los que instauró Adam Smith y los que le siguieron) de considerar los 4 factores de producción y añadir con más ó menos impacto los conceptos de ventaja comparativa, ventaja competitiva, el papel del gobierno o el papel de la innovación. Dan importancia al conocimiento, a la capacidad de gestión, a la tradición empresarial, a la disponibilidad de abundante mano de obra y capital; consideran importante la competencia y la cooperación entre las empresas y las demandas dirigidas que en un momento dado puedan motivar las AAPP.

Estas teorías aspiran a identificar cada variable y valorarla para saber si es una ventaja o una debilidad, para poder ejercer una gestión sobre la misma que de resultados positivos dentro de la estrategia de desarrollo de la empresa ó país. El mismo análisis interno va retroalimentando las decisiones estratégicas de la empresa (o región) que va actualizando su modelo de crecimiento para implementar nuevas acciones que le lleven a los objetivos marcados. Este es el marco en el que en el caso de países y regiones se interpretan todo tipo de estadísticas y datos, a partir de los cuales se toman decisiones.

A pesar de todo esto, tanto los profesores pioneros que siguen vendiendo miles de libros, como los autores de los últimos avances en estas teorías reconocen que la respuesta no es única; ni siquiera existe una respuesta única para cada caso y momento; el entorno económico de un país ó región es tan amplio que implica la presencia de demasiadas excepciones, contradicciones y de infinidad de variables dinámicas que hacen que sea muy difícil medir el impacto de cada una y saber sobre cuál hay que actuar y hasta donde.

Sobre la Información Asimétrica III

El la tercera derivada que resulta de la estrategia de las empresas de gran consumo se manifiesta para el ciudadano medio a través del fastidio y problema que supone hacer los trámites de portabilidad, cambiar a otra tarifa eléctrica ó cerrar la cuenta en el banco; estos trámites están pensados adrede para dificultar la operación, entorpeciendo el proceso y disuadiendo del intento de hacer cualquier cambio. Persiguen que te agobies, que dudes, que tengas miedo, que pierdas tiempo... todo para que ellos sigan beneficiándose y tu no tengas esas condiciones, precios ó producto que quieres.

La accesibilidad a diferentes productos y servicios se ha incrementado en los últimos años gracias a las mejoras de las comunicaciones y a la desregulación de determinados sectores. La variedad de proveedores y opciones en calidades y precios es la norma en la mayoría de lo que se nos ofrece. Una vez conocidas las opciones y tomada la decisión de cual queremos llega para el usuario la hora de hacer el trámite de cambio; y este trámite es el último obstáculo que intentarán hacer insalvable las grandes empresas de servicios para evitar que sus clientes tomen la decisión óptima  y les abandonen.

La legislación vigente para cada sector juega un papel importante, pero siempre le sigue quedando margen a las grandes empresas proveedoras para dificultar los trámites. Por lo general las estrategias se apoyan en:

-     Hacer el servicio lo más impersonal posible, no dando la posibilidad de que el cliente pueda tratar “cara a cara” con una persona que represente al proveedor. Permiten hacerlo para comprar ó contratar, pero no para dar por terminado el contrato.

-     Evitar que la terminación de los contratos pueda tener lugar automáticamente, para lo cual los contratos son indefinidos ó renovados si no hay aviso. El trámite de terminación funciona a través de los servicios telefónicos para evitar que el cliente lo haga por escrito (fax, carta, web ó e-mail), lo cual además de facilitar la transacción al usuario limitaría las posibilidades de réplica de la compañía.

-     Los famosos “periodos de permanencia obligatorios”, que no aparecen nunca en sus campañas de marketing pero que son el anclaje de muchas ofertas “generosas”.

-     Negociación de última hora, ofreciendo rebajas adicionales rimbombantes para obligar al cliente al replanteo.

Estas estrategias consiguen mantener a un gran número de consumidores sin hacer el cambio, dado que los engorrosos inconvenientes anteriores funcionan disuadiendo de comenzar con los trámites; y es por esto que un porcentaje importante de consumidores no se cambian; ó tardan más en cambiarse.

Dificultar el trámite de sustitución al consumidor; ese es otro gran objetivo de las grandes empresas de gran consumo.

Sobre la Información Asimétrica II

La manera en que las empresas de gran consumo presenta la información de sus productos y servicios hace que se incremente mucho el tiempo y la atención que hay que dedicar para hacer números y valorar las ventajas e inconvenientes antes de decidir que tarifa, compañía ó producto interesa más en cada caso. La gran cantidad de datos a tener en cuenta y sus combinaciones son tan complicadas que hace muy difícil para el ciudadano medio hacer los cálculos de la manera correcta; lo que persiguen las empresas es que nos cansemos y compremos el producto sin saber totalmente que coste y condiciones implica.

Como consumidores estamos continuamente procesando e interpretando la información disponible en el mercado para tomar las decisiones que más nos convienen. Este análisis de las opciones disponibles implica un esfuerzo que se verá compensado por el mejor resultado que obtendremos de nuestra decisión de compra. Lo hacemos cada vez que comparamos algo; sopesamos que adquirir según los pros y los contras.

 La gran cantidad de productos y servicios que consumimos hoy día, nos hace estar continuamente en este proceso de análisis y decisión. Las modas y la obsolescencia programada nos llevan a desechar productos que ya tenemos y a renovarlos por otros, aumentando aún más el número de decisiones de compra que toma un consumidor, y el esfuerzo total que debe dedicar.

Todos conocemos a personas que escudriñan todos los detalles de cada cosa que compran, buscando opciones, comparando y negociando. Pero la gran mayoría de los consumidores no son así, y abrumados por el esfuerzo que esto supone, acaban tomando decisiones a la ligera o sin dedicarle la atención que merece cada cuestión. Esto es aprovechado por las grandes empresas, que orientan su estrategia a entorpecer el proceso de elección de los usuarios, desmotivándoles a hacer el análisis que les llevará a su mejor opción.

En este ámbito históricamente las estrategias empresariales se dirigían a encontrar clientes incautos e ignorantes incapaces de analizar la información, pero en los últimos años se dirigen más a evitar que dediquemos tiempo y cerebro al asunto. Entre otras, la práctica actual más famosa es la de incluir farragosas clausulas en letra pequeña; así consiguen desmotivarnos, ya que el esfuerzo que hay que hacer para entender todo es demasiado grande para que nos compense la ganancia adicional que obtendremos por haber decidido lo idóneo.

Disuadir al consumidor para que no piense; ese es el gran objetivo de las empresas de gran cosumo.

Sobre la Información Asimétrica I

Las tarifas de telefonía móvil, de electricidad ó las polizas de seguro incluyen multitud de detalles, variables, opciones, formas, precios, condiciones, horarios, modelos, penalidades, supuestos y vericuetos que tienen los servicios que ofrecen las compañías de telecom, energía, seguros y banca. Complican los productos para que sea imposible conocer todo, leer todo, saber donde está todo, dedicar tiempo a todo. El objetivo es que decidamos de manera inconsciente; que decidamos teniéndo en cuenta sólo un par de aspecto y sin pararnos a ver todo lo que hay disponible. La letra pequeña es el arma para presentarnos todo de esa manera.

El sistema basado en la economía de mercado con múltiples oferentes y demandantes considera que para que haya competencia entre empresas y para que los consumidores puedan tomar elecciones de consumo óptimas debe haber  información perfecta; esto significa que tanto empresas como consumidores deben disponer de la misma información, con la cual todos tomarán decisiones óptimas que llevará a los mercados al equilibrio. En cualquier situación diferente estaremos en el caso de Información Asimétrica, en la que alguna de las dos partes no aprovechará al máximo su posición.

La creciente complejidad de los productos y servicios hace que para el consumidor sea prácticamente imposible recabar toda la información de interés para su decisión. Las empresas son conscientes de esto, y orientan su estrategia para aprovecharlo y abrir una brecha en su posición negociadora con el objeto de conseguir que el cliente no tome la decisión óptima en el mercado y así se le pueda capturar más valor. 

Hay por tanto una componente de información asimétrica que podemos llamar “natural” y otra que es “inducida” por las empresas. Dependiendo de las estrategias de los competidores las empresas diseñan su estrategia para explotar la información asimétrica.

Crear múltiples opciones para el consumidor es una de las estrategias más usadas. Tiene como objetivo multiplicar las opciones que tiene el consumidor, como sucede con las múltiples tarifas telefónicas que ofrece un mismo operador; muchos usuarios elegirán una que no es la que mejor se adapta a ellos, y a ese usuario la operadora le ganará mucho dinero.

Otras estrategias bien conocidas son las de resumir largos contratos en dos frases gancho, remitirse a documentos desconocidos y emitir facturas complejas que abruman con gráficos y números pero que disfrazan lo importante.  
Generar confusión aprovechando la sobreinformación; ese es el gran objetivo de estas empresas de gran consumo.

El emprendedor como factor

Los economistas clásicos nos hablaban de 4 factores de producción: tierra, capital, trabajo y el entrepreneur. El emprendedor es un factor flexible, difícil de valorar y percibir para algunos. El emprendedor es la fuerza que estimula el progreso inyectando innovación que renueva productos y hace que caduquen procesos y estrategias. El emprendedor es el principal responsable de la “destrucción creadora”.  

 Tradicionalmente, como factor de producción que es, se ha estudiado el impacto de los emprendedores desde el punto de vista de la oferta. Su posición de fuerza ha hecho que hayan aparecido empresas que aspiran a “suplantar” la figura del emprendedor en determinados sectores. Estas empresas son capaces de crear en su seno el caldo de cultivo que permite emprender iniciativas que les permiten lanzar constantemente nuevos productos, abrir nuevos mercados; tienen potentes departamentos de investigación y disponen de los recursos para experimentar permanentemente. En los últimos años es creciente la opinión de aquellos que señalan que el clásico emprendedor está siendo sustituido por estos nuevos modelos de organización capaces de mimetizar las condiciones en las que el emprendedor lanza su actividad con éxito... aunque no comparto esta opinión.

Creo que se deebe entender lo anterior como una ampliación del espectro de emprendedores que están interviniendo, y no como una limitación ó competencia para el emprendedor tradicional. En ningún caso va a desaparecer ó verse mermada en impacto la figura tradicional del emprendedor. Los datos lo demuestran. El gran crecimiento de los sectores de Venture Capital y Business Angels en los últimos años confirma la gran cantidad de emprendimientos que sigue habiendo fuera de las grandes empresas. Nuevas empresas se incorporan al mercado cada día y amenazan a las establecidas. La globalización y mayor facilidad para acceder al cliente hace mucho más fácil que los emprendedores sigan reventando negocios establecidos y creando mejores opciones para sus nuevos clientes.

El emprendedor innovador

Aunque desde sus orígenes la ciencia económica dio una relevancia superior al emprendedor, la valoración de este factor de producción ha pasado por épocas donde ha sido despreciado. El último ejemplo lo vivimos con la explosión de la burbuja de las PuntoCom en el 2000. Esa figura estereotipada por el ingeniero informal e introvertido cayó en desgracia frente a los tiburones acicalados que examinaban balances y comparaban cash-flows al mando de sus hedge-funds; pero nada más asomar la crisis, se empezó a echar de menos a esos pioneros sin complejos que construyen sobre sus ideas rompiendo moldes.

El emprendedor es en esencia un innovador visionario con sentido práctico. Se apasiona por su proyecto y es capaz de asumir los riesgos e inconvenientes de lanzar su idea. No debe ser confundido con el director, gerente ó CEO de una empresa, al cual la ciencia económica considera  un trabajador más otorgándole un papel mucho menos importante. En el management moderno el gerente tiene las tareas de organizar, dirigir, planificar y controlar la empresa con el objeto de dar valor al accionista. El emprendedor es mucho más. Habitualmente ejerce de director en los inicios pero su principal actividad tiene más que ver con la creación de nuevos productos ó servicios, nuevos modelos de producción, nuevos modelos de negocio ó el desarrollo de nuevos mercados.

Los emprendedores nacen llevando en su seno esa inquietud constante y un punto de rebeldía que les permite ver nuevos caminos y oportunidades. El pragmatismo y su resolución a persistir con sus objetivos definen su actitud. Son individuos con habilidades sociales, capaces de generar entusiasmo y sumar apoyos. Los emprendedores son esa fuerza que irrumpe para transformar todo. No lo hacen en cualquier caldero; sólo donde el caldo de cultivo tiene temperatura y posos para que florezcan.

El modelo de negocio de las redes sociales

El fenómeno de las redes sociales en internet está asistiendo a un desarrollo vertiginoso que recuerda mucho a las llamadas PuntoCom en los noventa ó la fiebre en el mercado inmobiliario español que desembocó en lo que todos conocemos.

En este momento es fácil encontrar una excusa que sirva para justificar una nueva red social. Salen adelante apoyadas en cualquier idea  tenue que las diferencia de las existentes. Confían en que una vez implantado el “virus” en un grupo concreto se expandirá para quedarse… Pero casi todo está por ver en el mundo de las redes sociales. Gran parte de los usuarios que entran con entusiasmo se desinflan en poco tiempo y pasan a ser sujetos pasivos en la red; y muchos terminan abandonándola ó ignorándola.

Más allá de que la mayoría de ellas puedan marchitarse pronto, el gran interrogante para las empresas que invierten en estas plataformas es la fragilidad de sus modelos de negocio. ¿Cómo van a ganar dinero? Hasta ahora la inserción de publicidad en los márgenes de las web ha sido casi su única fuente de ingresos. Poco pan para tanto circo.

Se le presume un valor importante a la ingente información personal que cada usuario cede a la red con su simple uso cada día; la gran aspiración es definir los patrones de consumo de cada individuo para dirigirle publicidad personalizada; pero hay una gran incertidumbre sobre cuál es la rentabilidad que se le puede sacar a esto y en que plazos. Demasiadas dudas.

La estrategia de la nueva empresa debe descansar en un modelo de negocio que identifique la forma de apropiase de parte del valor que genera a sus clientes. Desde el principio es una cuestión urgente a resolver;  ¿Es posible que vayan tan de sobrados para dejarlo en ya veremos?