Respeto

La mejor definición del término que he oido es aquella de "to let the people the right to exist". En un primer momento me pareció una reducción muy básica, demasiado sencilla y poco profunda; pero escuchando la explicación posterior del profesor pude entenderla en todo su sentido. En la boca de aquel judio ladino todo tenía sentido; nacido en Turquía, criado en Brasil y adoptado como tantos otros cerebros por ese EEUU que valora a los buenos, el profesor Bitran trascendía en su discurso y llegaba mucho más allá de los fundamentos técnicos del "Service and Operations Management", asignatura que impartía entre el entusiasmo de los asistentes.

El respeto es el producto de esa inteligencia que con agudeza concluye que cada individuo tiene aspiraciones legítimas por las cuales tiene derecho a intentar hacerse con una parte de "la cosa en cuestión". Reconocerlo y actuar con coherencia ante esta máxima es parte del mismísimo germen del avance de las sociedades.

La hija del respeto es la dignidad.

Pasando a una dimensión más prosaica y menos trascendente, el cliente merece el respeto justo por parte de la estrategia de la empresa. En la parte de gestión de servicio es importante controlar bien los procesos para que el cliente perciba su posición como receptor de valor a cambio de su dinero.

Las estrategias fundamentadas en imponer la confusión como entorno habitual hace que los usuarios se sientan menospreciados y se revelen. Esta situación es la que se da en la actualidad en España con servicios de telecomunicaciones, banca y energía; estas empresas están fracasando como organización al proveer el servicio adecuado a sus clientes; perdiéndoles el respeto desde el momento que tratan de confudirles con sus sistema de facturación y modelos de contratación.

El resultado que estas acciones tendrá para estas empresas será muy negativo. En telecomunicaciones estamos asistiendo a una caida de los precios y una reorganización del mercado sin precedentes, impulsada por clientes insatisfechos que se sienten ninguneados y son conscientes del intento por confundirles que hace el operador.

Para los emprendedores es toda una oportunidad colaborar en estos procesos que hacen que los consumidores planten cara y exijan respeto a estas empresas. Emprender iniciativas para ayudar a catalizar el respeto (y algo de dinero como parte de "la cosa en cuestión") hacia el consumidor es apasionante en los días que corren.

   

Just see what happens

La familia de Félix había regentado una tienda de juguetes por tres generaciones. Eran finales de los 90 y la competencia de las grandes superficies era muy dura. En esos momentos más que nunca la campaña de Navidad suponía practicamente la mitad de sus ventas. Durante esas semanas toda la familia se volcaba en atender a los clientes, aspirando a ofrecer el mejor servicio posible para mantener el negocio vivo. Cada día se esforzaban por ofrecer al cliente mejores opciones, aunque a menudo era imposible descifrar cómo acertarían.

Contaba Félix que durante varias semanas veía en una de las estanterías una colonia que estaba envuelta junto con un estuche regalo que contenía un peluche; el fabricante había añadido el muñeco con objeto de hacer más atractivo el producto, pero claramente no estaba consiguiendo su objetivo porque aquel perfume no se vendía. Félix decidió hacer algo y separó el peluche del frasco de colonia y sin modificar el precio dejó el frasco exactamente en el mismo lugar donde había permanecido durante semanas; esa misma tarde un cliente compro el frasco de colonia.

La intuición es una variable que pondera de manera decisiva en las decisiones de marketing que toman las empresas; pero se puede convertir en un peligro si se le da una importancia excesiva. El tradicional buen olfato para los negocios debe ser acompañado de la habilidad de observar y sacar información y conclusiones de las medidas que llevamos a cabo. Una corazonada es un peligro si nos conduce a apostar demasiado sin hacer un seguimiento de los resultados que se obtienen desde el primer momento. Ese instinto que guía muchas de nuestras decisiones en la empresa debe tener un contrapeso en la racionalidad, a través de la recolección de resultados inmediatos que nos permita valorar el éxito de la medida adoptada y su lugar dentro de nuestra estrategia.

Tenemos que confiar en nuestra sagacidad para elegir bien que experimentos vamos a hacer, pero sin dejar que nuestras corazonadas ó convencimientos nos dejen ver la realidad de los resultados que obtenemos de manera que vayamos modelando el mejor camino. Lo mejor de todo es poder hacer muchos experimentos, poder probar muchas cosas,,, si ayudamos a nuestra intuición con la casualidad (probabilidades estadísticas) tendremos muchas más posibilidades de detectar los caminos que conducen al éxito de la estrategia.

La crisis como excusa o como oportunidad

Creo que habrán sido casi 100 veces las que me han preguntado durante el último año si no ha sido un tanto imprudente por mi parte dejar "mi puesto" en la multinacional que trabajaba y ponerme a emprender en este momento de crisis. En muchas ocasiones y sin preguntármelo directamente he podido sentir incluso la incredulidad o la mofa de algunas personas ante esta decisión mía. No considero que mi decisión sea algo extraordinario y me da pena ver como en Extremadura gran parte de la sociedad ve esto como algo excesivamente arriesgado o incluso temerario. La manida “crisis” es un argumento adicional para relajar urgencias y quitar presiones, de manera que justifica la falta de acción y el seguir buscando lo cómodo (aunque no coincida con lo que queremos).

Continuamente oimos muletillas como “…con la que está cayendo”, que expresa muy bien ese alegato por el conformismo y esa posición de espera en la que se está situando mucha gente. Demasiadas empresas se están dejando llevar por el miedo y revisan estrategias para rebajar objetivos, impulsados únicamente por esa sensación colectiva de que la “crisis” puede tumbarles a ellos también... cuando, realmente, la experiencia de otros momentos como este nos dice que ahora mismo hay grandes oportunidades ahí fuera; este es el mejor momento para empezar nuevas líneas de negocio y consolidar las actuales. Ahora están surgiendo las nuevas empresas que liderarán el futuro.

 

La crisis ha llegado con su destrucción creadora para remover los cimientos sobre los que se ha asentado el desarrollo de los últimos años. Esta es una crisis más, como las que vinieron y como las que vendrán. En sus fundamentales no tiene características muy diferentes a las anteriores; si acaso esta puede conllevar una recesión un poco más profunda, pero mitigada a nivel social por unos mejores niveles de renta y bienestar conseguidos en los últimos años. Así pues no es momento de rasgarse la vestiduras, ni de cogerse la depresión y echarse a llorar ó esconderse en el baño. No hay excusas. Es la hora de serenarse, analizar lo que está pasando y asumir los cambios para renovarse y mirar a nuevos horizontes.

La vaca

Hay una historia hindú que cuenta como un Brahma llega a una aldea muy pobre donde todos los habitantes sobrevivían gracias a una vaca; la vaca les daba la leche para alimentarse y de vez en cuando algún ternero que vendían, aunque con esto sólo podían llegar a subsistir en la miseria. A pesar de todo estaban satisfechos por tener la vaca, a la cual mimaban ya que la veían como su única fuente de recursos. Tras varios dias en la aldea, el Brahma se despertó en mitad de una noche, tiró a la vaca por un barranco y abandonó el lugar.

Unos años después el Brahma volvió a pasar por el lugar y se encontró un pueblo que progresaba; el comercio y la industria empezaban a surgir y las personas que allí vivían iniciaban nuevas actividades que les estaban permitiendo salir poco a poco de la pobreza.


En la actualidad sigue habiendo vacas. Hoy día la vaca toma diversas formas. En Extremadura tenemos fijación con la vaca. La única alternativa que hemos encontrado históricamente a la vaca ha sido la emigración y hay una serie de condicionantes sociales que reprimen cualquier intento de aspirar a algo diferente. El modelo mental colectivo funciona como un rodillo que aplasta sueños y proyectos.

 El emprendedor necesita deshacerse de su vaca. Muchos sólo quieren vivir de la vaca toda la vida, sin aspirar a nada más. El insatisfecho que se hace consciente de las posibilidades que hay más allá de lo que le presentan, debe tener la audacia y decisión para deshacerse de su vaca, emprendiendo así un camino que le llevará a conseguir nuevas meta elevando la pasión en la relización de sus proyectos y renovando su día a día con nuevos desafíos.

El almirante y el gobernador

Me hizo pensar aquella discusión entre el almirante y el gobernador; el primero insistía en que los barcos debían estar en el puerto, porque allí estaban más seguros; el gobernador respondía que no le cabía duda, pero que no le habían entregado los barcos para que estuvieran en el puerto.

El miedo es el ingrediente que cataliza y justifica el inmovilismo. El miedo es esa emoción primaria que durante 200,000 años fue muy útil, pues permitía al ser humano protegerse de lo desconocido, del entorno que se escapaba de su control. El miedo hacía que el hombre de la caverna se escondiese de las alimañas. El miedo es un mecanismo de defensa que la evolución ha implantado en los seres humanos para que puedan sobrevivir mejor ante las amenazas.

El miedo es uno de los resultados al que se puede llegar con la evaluación de los riesgos; la incertidumbre ante la falta de información y conocimiento para sopesar los peligros son los principales motivadores del miedo. Conocidos los riesgos se puede hacer un plan y se puede reaccionar; pero si no se conocen no hay nada que se pueda hacer y el quedar a expensas del vaivén de lo que está por llegar produce la parálisis del miedo.

Pero los principales promotores del miedo están disminuyendo a un ritmo como nunca antes. El desconocimiento y la incertidumbre no son ya los potentes argumentos en los que se apoyaba el miedo. El almirante y el gobernador hoy sabrían si se acerca el huracán ó no, o la distancia a la que se encuentra la flota enemiga y su capacidad; aún les quedarían la duda de si los piratas podrían estar escondidos en un recodo de la salida del puerto... pero esa circunstancia por si sólo quizás no sería ya argumento suficiente para quedarse en el puerto, con miedo.

Esta mismo es aplicable a emprendedores, líderes y empresas; los riesgos de cada iniciativa pueden ser sopesados hoy día con más y mejores criterios.

Las nuevas posibilidades de información y conocimiento abundante permiten al emprendedor tomar la iniciativa siendo consciente del escenario en el que está y los riesgos a los que afronta. El futuro pertenece a los que sean capaces de asumir esto, y salgan de la caverna conscientes de que un nuevo tiempo ha llegado; en este tiempo el miedo puede ser superado no ya con imprudencias, sino con el conocimiento de la realidad que permite tomar decisiones que apropiadas para superar las amenazas.

Un gran mundo hay abierto por delante. Sería una pena quedarse en la caverna con miedo.

Detrás del 2x1

Mi padre tomó una decisión para optimizar sus costes de telefonía. Ya jubilado prácticamente no utilizaba el móvil, por lo cual hizo números llegando a la conclusión de que no le compensaba seguir con su contrato con Orange, donde el pago de la cuota mensual hacía que cada minuto hablado le saliese por un pico; dado que no quería prescindir del siempre socorrido servicio de la telefonía móvil decidió cambiarse a uno de prepago, donde no tenía que pagar cantidades fijas y podía controlar su consumo según lo utilizase. Era una decisión racional que tenía como objetivo ajustar el costo al consumo.

El departamento de retención al cliente de Orange intentó disuadirle de su decisión, ofreciéndole diversas ventajas como rebajas del 50%, un nuevo teléfono más moderno de manera gratuita, etc. Esta situación provocó en mi padre cierta indignación, pues sentía que le habían estado tomando el pelo durante todos esos años, cobrándole una tarifa alta y sin ofrecerle las mejores condiciones… pero lejos de dar marcha atrás se reafirmó en su decisión de abandono.

Tras estudiar las diferentes propuestas que le hacían para líneas sin contrato se decidió por una de Movistar; aunque había otros con precios más bajos, este tenía la ventaja de disponer de mejor cobertura en toda la zona. La tarifa era sencilla y no parecía tener trampa ni cartón; si hablaba pagaba y podía saber exactamente en qué coste estaba incurriendo.

Pero esto no podía quedar así; por algún sitio tenía el operador que aprovechar su posición de fortaleza ante el consumidor siempre mermado por la información asimétrica que le deja en una posición de desventaja; los operadores de telefonía son los grandes expertos sacando beneficio a esto… Vi llegar a mi padre con su “pack” recién sacado de la tienda de Movistar. Estaba contento porque además había aprovechado que tenían “una oferta de 2x1”; y es que por el precio de uno le habían entregado dos terminales, con dos números diferentes con sus recargas iniciales; mi madre estaba particularmente contenta porque ese día empezaba a tener móvil… que hasta entonces no había necesitado.

Le hice pensar a mi padre en la jugada que le habían hecho los de Movistar. Habían conseguido introducir a mi madre como nueva cliente. Mi padre meneaba la cabeza cuando le hice el comentario de “esto lo hacen sólo con niños y personas mayores, que son los que adquieren líneas de prepago y son los que tienen al lado a otro niño u otra persona mayor que aún no tiene móvil y que empezará a ser nuevo cliente”.

Henry

El hermano de Henry se acomodó en la caja de la pick up cubierta y me pidió que yo me sentara delante. Dejé mis cosas allí y me senté en los asientos de cuero, que estaban llenos de los pelos blancos de un husky precioso que andaba por allí. Henry, al volante, comenzó a hablar en tono muy amigable, con ganas de agradar, aunque no podía disimular la frustración que en ese momento le recorría.

Tardamos más de media hora en llegar a la entrada de Kruger Park que enlaza con la carretera a Nelspruit; aunque yo había estado 4 días en el parque todavía pudimos ver en ese trayecto una pareja de perros salvajes sudafricanos, especie de las más esquivas según Henry.

Henry tenía unos 45 años; vestía con pantalones anchos y caídos, que conjuntaban con su camiseta desgatada y la barba rubia de media semana. Hablaba de manera atropellada, nervioso, pero se explicaba perfectamente. Yo le escuchaba atento y él notaba que seguía sus argumentos comprendiendo los énfasis que hacía.

Aquella conversación duró una hora y media. Henry comenzó contándome como con mucho esfuerzo había montado aquella empresa que organizaba safaris; el negocio iba bien pero dependía demasiado de él y no podía confiar en los empleados que tenía. Acababa de regresar de dos semanas de vacaciones y estaba comprobando el abandono y desidia en el que se había quedado todo en su ausencia. Hablaba incluso de pillaje y daños a propósito hecho por algunos empleados. Henry estaba muy contrariado porque era la historia repetida. Comentaba que cuando comenzó en su juventud pagaba a los empleados por encima de mercado y les daba más vacaciones, era además su manera de impulsar el movimiento de optimismo e integración que en aquel momento se vivía en Sudáfrica. Él era entusiasta de aquel ideal… pero con el tiempo había tenido que llegar a la receta del sticks and carrots como única que funciona.

Lo intenso para mi del asunto es que detrás de esta conversación estaba presente en todo momento el tema racial. Los últimos 15 minutos Henry se sitió en confianza y empezó a hablar abiertamente con cuestiones como “en Europa es que no habéis vivido lo que aquí”, “desde allí es muy fácil juzgarnos” “We’ve been 300 years here and we know what we say”. Henry se mostraba sobre todo frustrado, y decía que él había sido uno de los últimos idealistas blancos en creer en la igualdad de las razas en Sudáfrica. Decía que detrás de toda la fachada política, los blancos sudafricanos tienen el convencimiento sincero (y para él también triste) de que los negros son inferiores intelectualmente y en el control de sus impulsos. La educación tampoco era la responsable de aquel atraso; su última frase lapidaria fue esa de “look at Zimbabwe, they had the best education, even better than white people here, and they are the most fucked”.

La única ventaja competitiva sostenible III

Vamos a tratar ahora la situación en la que están quedando las políticas de desarrollo económico en los paises desarrollados; en la actualidad las regiones y los países están compitiendo entre si por atraerse la inversión, a las empresas y a los emprendedores; compiten con otros territorios por quedarse con las fuentes de valor.

El gran reto es conseguir crear un “caldo de cultivo” apropiado para los emprendedores y para la innovación; esta será la única ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Tanto para mantener los niveles de renta como para mejorarla, no existe otra receta. Dada la importancia del asunto en los últimos años han proliferado autores e incluso escuelas de pensamiento sobre el tema.

El “caldo de cultivo” es la suma e interacción de todos los factores económicos y sociales que facilitan al emprendedor su toma de decisiones y el éxito de su proyecto; los aspectos coyunturales como la situación económica (crisis o expansión) también influyen, pero no son parte del “caldo de cultivo”, pues a pesar de sus impactos positivos y negativos, no suponen diferencias comparativas decisivas en el tiempo.

No vamos a entrar en este post en un análisis pormenorizado de cada uno de los factores, pero los que resultan decisivos son la disponibilidad de financiación, la fiscalidad y la existencia de expertise/tradición en un sector económico determinado. En un segundo plano más social y con un impacto no menos importante se encuentran el marco institucional (seguridad jurídica, etc),  la existencia de profesionales cualificados (conocimiento) y la existencia de una sociedad moderna, abierta y tolerante.

Por último debemos destacar de nuevo en este post el papel crítico que tiene la Idiosincrasia. Es el factor más blando y, probablemente, el más importante pues interviene en los momentos críticos en los cuales el emprendedor tiene que tomar decisiones clave y perseverar en sus objetivos. Está conformado por esas normas culturales y sociales que definen el entorno y que afectan a los individuos al ser parte de sus modelos mentales, valores, concepciones y criterios de decisión.

Cualquier acción política que persiga el desarrollo económico, y que no tenga como objetivo incidir de manera eficaz en uno de estos factores tendrá un impacto bajo en el impulso a la actividad económica de un país ó región.

La única ventaja competitiva sostenible II

No es suficiente con tener talento, bajos costes, calidad, una marca prestigiosa, buenos contactos, la última tecnología, financiación, talentosos empleados, demanda sostenida, socios estupendos… una empresa puede ejecutar de maravilla y tener todo lo anterior y no ser rentable nunca.

Construir modelos de negocio es el top de la innovación en el terreno del strategic management.

Con el proceso de globalización de los últimos años el mundo se está aplanando; el uso de las TI está consiguiendo que estemos más cerca, que nos entendamos mejor y nos parezcamos más. En el ámbito económico está propiciando la entrada en competencia de nuevas empresas que están ubicadas en países que tienen otras reglas, otras necesidades y otra mentalidad a la hora de competir. La mejora de las comunicaciones y la mayor información disponible para todos hace que todos los procesos sean más rápidos, y el de la evolución de la empresa no es una excepción.

Tradicionalmente la innovación ha sido la mejor estrategía competitiva de las empresas; la innovación propicia la difereciación, permitiendo a la empresa conseguir beneficios al desaparecer de su entorno los competidores y reducir el poder de los clientes. Las empresas montaban su modelo en torno a las innovaciones, creando una marca y protegiendo su conocimiento para preservar la diferencia y retrasar la entrada de competidores, exprimiendo el negocio durante años.

En la actualidad este proceso ha multiplicado su velocidad; la aparición de más competidores es mucho más rápida y los clientes son mucho más eficientes tomando sus decisiones y ejerciendo su poder de compra. Los proveedores también pelean por apropiarse del valor de su posición y los productos sustitutivos actuan como el otro grupo de competidores que salta la valla.

La empresa está sometida a una presión permanente; con cada innovación consigue "sacudirse" a todos los que pelean con ella por apropiarse del valor, toma un respiro y aumenta los beneficios... pero de inmediato debe prepararse para el siguiente movimiento pues en poco tiempo volverá a estar en esa situación de caida de márgenes y pérdida de negocio; hasta que sea capaz de innovar nuevamente.

Así pues, la única estrategia que puede conducir a tener una ventaja competitiva sostenible a largo plazo es la que está basada en la capacidad de aprender, emprender e innovar, siguiendo (o marcando) las tendencias del mercado y sin perder la comba del cambio.