jueves, 30 de junio de 2011

Detrás del 2x1

Mi padre tomó una decisión para optimizar sus costes de telefonía. Ya jubilado prácticamente no utilizaba el móvil, por lo cual hizo números llegando a la conclusión de que no le compensaba seguir con su contrato con Orange, donde el pago de la cuota mensual hacía que cada minuto hablado le saliese por un pico; dado que no quería prescindir del siempre socorrido servicio de la telefonía móvil decidió cambiarse a uno de prepago, donde no tenía que pagar cantidades fijas y podía controlar su consumo según lo utilizase. Era una decisión racional que tenía como objetivo ajustar el costo al consumo.

El departamento de retención al cliente de Orange intentó disuadirle de su decisión, ofreciéndole diversas ventajas como rebajas del 50%, un nuevo teléfono más moderno de manera gratuita, etc. Esta situación provocó en mi padre cierta indignación, pues sentía que le habían estado tomando el pelo durante todos esos años, cobrándole una tarifa alta y sin ofrecerle las mejores condiciones… pero lejos de dar marcha atrás se reafirmó en su decisión de abandono.

Tras estudiar las diferentes propuestas que le hacían para líneas sin contrato se decidió por una de Movistar; aunque había otros con precios más bajos, este tenía la ventaja de disponer de mejor cobertura en toda la zona. La tarifa era sencilla y no parecía tener trampa ni cartón; si hablaba pagaba y podía saber exactamente en qué coste estaba incurriendo.

Pero esto no podía quedar así; por algún sitio tenía el operador que aprovechar su posición de fortaleza ante el consumidor siempre mermado por la información asimétrica que le deja en una posición de desventaja; los operadores de telefonía son los grandes expertos sacando beneficio a esto… Vi llegar a mi padre con su “pack” recién sacado de la tienda de Movistar. Estaba contento porque además había aprovechado que tenían “una oferta de 2x1”; y es que por el precio de uno le habían entregado dos terminales, con dos números diferentes con sus recargas iniciales; mi madre estaba particularmente contenta porque ese día empezaba a tener móvil… que hasta entonces no había necesitado.

Le hice pensar a mi padre en la jugada que le habían hecho los de Movistar. Habían conseguido introducir a mi madre como nueva cliente. Mi padre meneaba la cabeza cuando le hice el comentario de “esto lo hacen sólo con niños y personas mayores, que son los que adquieren líneas de prepago y son los que tienen al lado a otro niño u otra persona mayor que aún no tiene móvil y que empezará a ser nuevo cliente”.

miércoles, 22 de junio de 2011

Henry

El hermano de Henry se acomodó en la caja de la pick up cubierta y me pidió que yo me sentara delante. Dejé mis cosas allí y me senté en los asientos de cuero, que estaban llenos de los pelos blancos de un husky precioso que andaba por allí. Henry, al volante, comenzó a hablar en tono muy amigable, con ganas de agradar, aunque no podía disimular la frustración que en ese momento le recorría.

Tardamos más de media hora en llegar a la entrada de Kruger Park que enlaza con la carretera a Nelspruit; aunque yo había estado 4 días en el parque todavía pudimos ver en ese trayecto una pareja de perros salvajes sudafricanos, especie de las más esquivas según Henry.

Henry tenía unos 45 años; vestía con pantalones anchos y caídos, que conjuntaban con su camiseta desgatada y la barba rubia de media semana. Hablaba de manera atropellada, nervioso, pero se explicaba perfectamente. Yo le escuchaba atento y él notaba que seguía sus argumentos comprendiendo los énfasis que hacía.

Aquella conversación duró una hora y media. Henry comenzó contándome como con mucho esfuerzo había montado aquella empresa que organizaba safaris; el negocio iba bien pero dependía demasiado de él y no podía confiar en los empleados que tenía. Acababa de regresar de dos semanas de vacaciones y estaba comprobando el abandono y desidia en el que se había quedado todo en su ausencia. Hablaba incluso de pillaje y daños a propósito hecho por algunos empleados. Henry estaba muy contrariado porque era la historia repetida. Comentaba que cuando comenzó en su juventud pagaba a los empleados por encima de mercado y les daba más vacaciones, era además su manera de impulsar el movimiento de optimismo e integración que en aquel momento se vivía en Sudáfrica. Él era entusiasta de aquel ideal… pero con el tiempo había tenido que llegar a la receta del sticks and carrots como única que funciona.

Lo intenso para mi del asunto es que detrás de esta conversación estaba presente en todo momento el tema racial. Los últimos 15 minutos Henry se sitió en confianza y empezó a hablar abiertamente con cuestiones como “en Europa es que no habéis vivido lo que aquí”, “desde allí es muy fácil juzgarnos” “We’ve been 300 years here and we know what we say”. Henry se mostraba sobre todo frustrado, y decía que él había sido uno de los últimos idealistas blancos en creer en la igualdad de las razas en Sudáfrica. Decía que detrás de toda la fachada política, los blancos sudafricanos tienen el convencimiento sincero (y para él también triste) de que los negros son inferiores intelectualmente y en el control de sus impulsos. La educación tampoco era la responsable de aquel atraso; su última frase lapidaria fue esa de “look at Zimbabwe, they had the best education, even better than white people here, and they are the most fucked”.

viernes, 17 de junio de 2011

La única ventaja competitiva sostenible III


Vamos a tratar ahora la situación en la que están quedando las políticas de desarrollo económico en los paises desarrollados; en la actualidad las regiones y los países están compitiendo entre si por atraerse la inversión, a las empresas y a los emprendedores; compiten con otros territorios por quedarse con las fuentes de valor.

El gran reto es conseguir crear un “caldo de cultivo” apropiado para los emprendedores y para la innovación; esta será la única ventaja competitiva sostenible a largo plazo. Tanto para mantener los niveles de renta como para mejorarla, no existe otra receta. Dada la importancia del asunto en los últimos años han proliferado autores e incluso escuelas de pensamiento sobre el tema.

El “caldo de cultivo” es la suma e interacción de todos los factores económicos y sociales que facilitan al emprendedor su toma de decisiones y el éxito de su proyecto; los aspectos coyunturales como la situación económica (crisis o expansión) también influyen, pero no son parte del “caldo de cultivo”, pues a pesar de sus impactos positivos y negativos, no suponen diferencias comparativas decisivas en el tiempo.

No vamos a entrar en este post en un análisis pormenorizado de cada uno de los factores, pero los que resultan decisivos son la disponibilidad de financiación, la fiscalidad y la existencia de expertise/tradición en un sector económico determinado. En un segundo plano más social y con un impacto no menos importante se encuentran el marco institucional (seguridad jurídica, etc),  la existencia de profesionales cualificados (conocimiento) y la existencia de una sociedad moderna, abierta y tolerante.
Por último debemos destacar de nuevo en este post el papel crítico que tiene la Idiosincrasia. Es el factor más blando y, probablemente, el más importante pues interviene en los momentos críticos en los cuales el emprendedor tiene que tomar decisiones clave y perseverar en sus objetivos. Está conformado por esas normas culturales y sociales que definen el entorno y que afectan a los individuos al ser parte de sus modelos mentales, valores, concepciones y criterios de decisión.

Cualquier acción política que persiga el desarrollo económico, y que no tenga como objetivo incidir de manera eficaz en uno de estos factores tendrá un impacto bajo en el impulso a la actividad económica de un país ó región.

miércoles, 8 de junio de 2011

La única ventaja competitiva sostenible II


No es suficiente con tener talento, bajos costes, calidad, una marca prestigiosa, buenos contactos, la última tecnología, financiación, talentosos empleados, demanda sostenida, socios estupendos… una empresa puede ejecutar de maravilla y tener todo lo anterior y no ser rentable nunca.
Construir modelos de negocio es el top de la innovación en el terreno del strategic management.

Con el proceso de globalización de los últimos años el mundo se está aplanando; el uso de las TI está consiguiendo que estemos más cerca, que nos entendamos mejor y nos parezcamos más. En el ámbito económico está propiciando la entrada en competencia de nuevas empresas que están ubicadas en países que tienen otras reglas, otras necesidades y otra mentalidad a la hora de competir. La mejora de las comunicaciones y la mayor información disponible para todos hace que todos los procesos sean más rápidos, y el de la evolución de la empresa no es una excepción.

Tradicionalmente la innovación ha sido la mejor estrategía competitiva de las empresas; la innovación propicia la difereciación, permitiendo a la empresa conseguir beneficios al desaparecer de su entorno los competidores y reducir el poder de los clientes. Las empresas montaban su modelo en torno a las innovaciones, creando una marca y protegiendo su conocimiento para preservar la diferencia y retrasar la entrada de competidores, exprimiendo el negocio durante años.
En la actualidad este proceso ha multiplicado su velocidad; la aparición de más competidores es mucho más rápida y los clientes son mucho más eficientes tomando sus decisiones y ejerciendo su poder de compra. Los proveedores también pelean por apropiarse del valor de su posición y los productos sustitutivos actuan como el otro grupo de competidores que salta la valla.
La empresa está sometida a una presión permanente; con cada innovación consigue "sacudirse" a todos los que pelean con ella por apropiarse del valor, toma un respiro y aumenta los beneficios... pero de inmediato debe prepararse para el siguiente movimiento pues en poco tiempo volverá a estar en esa situación de caida de márgenes y pérdida de negocio; hasta que sea capaz de innovar nuevamente.
Así pues, la única estrategia que puede conducir a tener una ventaja competitiva sostenible a largo plazo es la que está basada en la capacidad de aprender, emprender e innovar, siguiendo (o marcando) las tendencias del mercado y sin perder la comba del cambio.